Chuẩn bị nguồn nhân lực lãnh đạo kế nghiệp

Thứ tư - 02/02/2022 14:14

Chuẩn bị nguồn nhân lực lãnh đạo kế nghiệp

Song song với việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp thì chúng ta cần chú ý ngay từ đầu việc xây dựng, bồi đắp chuẩn bị người lãnh đạo tương lại cho doanh nghiệp của mình, có như vậy thì sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp không bị ảnh hưởng và gián đoạn trong quá trình chuyển giao.
Câu hỏi đặt ra là các tổ chức quan tâm về việc khi mất một CEO, hay nhà điều hành cấp cao khác, thì công ty có thể tiếp tục hoạt động hiệu quả? Ai sẽ dẫn dắt trong khi đang tìm kiếm? Sẽ có một quá trình chuyển đổi trơn tru?

Lập kế hoạch kế nhiệm là công tác rất quan trọng – để doanh nghiệp lựa chọn người có kỹ năng phù hợp vào đúng vị trí và thời điểm. Lập kế hoạch kế nhiệm hay quản lý kế thừa (succession planning/ succession management) là hoạt động tiếp cận có hệ thống – nhằm xác định, lựa chọn và lên chiến lược phát triển những nhân viên chủ chốt và tài năng, để họ có thể đảm nhận những vai trò quan trọng và hỗ trợ sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo rằng những cá nhân có kỹ năng và trung thành sẽ được đảm nhận các vai trò lãnh đạo chính.

Khi môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh, vai trò của nhà lãnh đạo cũng đồng thời trở thành đề tài không thể thiếu trong chiến lược chung. Tuy nhiên, phần lớn người lao động lại không được trang bị đầy đủ các kỹ năng và phẩm chất cần thiết để đảm nhận những vị trí này. Việc ứng dụng các công cụ quản lý kế thừa là cơ sở để giải quyết vấn đề này.

Vì sao cần phải lập kế hoạch kế nhiệm?

Trong bối cảnh quan hệ tương tác giữa người lao động và doanh nghiệp đang dần suy giảm (đặc biệt đối với thế hệ Millennials) – kết hợp với “làn sóng” nghỉ hưu của các cấp giám sát và quản lý kỳ cựu, bài toán đặt ra cho ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự là phải có chiến lược quản lý kế nhiệm (succession management) thích hợp. Thông qua lập kế hoạch kế nhiệm, doanh nghiệp sẽ xác định được những việc cần làm để quản trị hiệu suất và duy trì hoạt động liên tục – giảm thiểu tình trạng “gián đoạn” công việc trong quá trình chuyển đổi nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, người lao động cũng sẽ được trang bị hành trang cần thiết để đảm đương các vị trí lãnh đạo.

Thực tế cho thấy một chiến lược quản lý kế thừa toàn diện sẽ góp phần cải thiện lòng trung thành và tỷ lệ giữ chân nhân viên – đảm bảo sự minh bạch trong lộ trình và cơ hội phát triển. Theo kết quả nghiên cứu của Deloitte, các doanh nghiệp có chiến lược hoạch định nhân sự kế nhiệm tốt cũng đồng thời sở hữu đội ngũ nhân viên với tinh thần cống hiến cao hơn gấp hai lần, cũng như có tỷ lệ giữ chân nhân tài cao hơn 1.7 lần so với các tổ chức khác. Một số nhà lãnh đạo và giám đốc nhân sự tin rằng hoạch định kế nhiệm là một quy trình phức tạp – chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp lớn với cơ cấu tổ chức phức tạp. Tuy nhiên, hoạch định nhân sự kế thừa thực sự có thể mang lại giá trị rất lớn cho các tổ chức nhỏ, startup bị hạn chế về nguồn nhân lực.

Lập kế hoạch kế nhiệm mang lại những lợi ích gì?

Sau đây là lý do chính để doanh nghiệp lên kế hoạch đầu tư vào công tác quản lý kế thừa:

• Thích ứng với những thay đổi về nhân khẩu học và tình trạng khan hiếm nhân tài.
• Xác định “khoảng trống” kỹ năng và nhu cầu đào tạo.
• Duy trì kiến thức thể chế.
• Thúc đẩy lòng trung thành và sự gắn bó của người lao động.
• Phát triển đội ngũ nhân sự thay thế với năng lực và chuyên môn cao.

Thích ứng với thay đổi về nhân khẩu học và khan hiếm nhân tài

Những thay đổi nhân khẩu học cũng đồng thời dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt về nhân tài. Một số người lao động tài năng có thể sẽ thiếu kinh nghiệm và bộ kỹ năng cốt lõi cần thiết để đảm đương các vị trí quan trọng. Do đó, doanh nghiệp cần lên kế hoạch đào tạo để “chuyển giao” kiến thức cho đội ngũ quản lý tương lai – “lấp đầy” khoảng trống để lại khi những người lãnh đạo hiện tại nghỉ hưu hoặc thay đổi công việc.

Xác định “khoảng trống” kỹ năng và nhu cầu đào tạo

Quá trình xác định bộ kỹ năng cần thiết cho các vị trí chủ chốt cũng đồng thời giúp doanh nghiệp xác định những năng lực còn thiếu và nhu cầu đào tạo của người lao động. Từ đó, ban lãnh đạo và nhân sự có thể lên ý tưởng về chương trình đào tạo nhận thức và hành vi – thiết kế tùy chỉnh theo nhu cầu học tập cụ thể của từng nhóm đối tượng.

Duy trì kiến thức thể chế

Trọng tâm của công tác quản lý tri thức là xác định, thu thập, lưu trữ và truyền đạt kiến thức thể chế. Theo nghiên cứu của SHRM về công tác chuẩn bị khi lực lượng lao động dần “già hóa”, chưa đến 40% chuyên gia nhân sự cho biết doanh nghiệp có kế hoạch phân tích tác động của việc người lao động trên 55 tuổi rời bỏ tổ chức trong 10 năm tới. Hãy thử hình dung sẽ như thế nào nếu những hiểu biết về tổ chức – có được thông qua kinh nghiệm làm việc – được truyền từ thế hệ đi trước sang thế hệ sau. Thông qua lập kế hoạch kế nhiệm, quá trình chia sẻ tri thức đó có thể xảy ra đồng thời giữa đội ngũ lãnh đạo và người kế nhiệm tiềm năng, mang lại cho thế hệ tương lai cơ hội hoàn thiện các kỹ năng và kiến thức hữu ích. Ngoài ra, quản lý kế thừa cũng góp phần giảm đáng kể nhu cầu và nguồn lực cho các chương trình đào tạo chính thức.

Nuôi dưỡng lòng trung thành

Đầu tư phát triển nguồn nhân lực là cơ sở nuôi dưỡng sự gắn bó và động lực làm việc của nhân viên. Việc đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân, thành tích và sự công nhận sẽ góp phần thúc đẩy nhân viên hăng hái trong công việc hơn. Việc thay thế một vị trí lãnh đạo hoặc nhân viên tài năng có chuyên môn cao gây tốn kém rất nhiều nguồn lực và thời gian. Thông qua lập kế hoạch kế nhiệm, doanh nghiệp sẽ có thể giảm thiểu tác động tiêu cực xảy ra khi một vị trí chủ chốt bị thay đổi nhân sự.

Những thách thức đối với công tác lập kế hoạch kế nhiệm

Lập kế hoạch quản lý kế thừa hiệu quả là cơ sở để giảm thiểu những khó khăn của quá trình luân chuyển lãnh đạo hàng loạt – bằng cách chuẩn bị một đội ngũ nhân sự tiềm năng với bộ kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ. Thật không may, nhiều doanh nghiệp vẫn đang gặp khó khăn trong việc thực hiện chiến lược phát triển đội ngũ lãnh đạo tương lai.

Trong một cuộc khảo sát năm 2015 của Deloitte, lãnh đạo được xếp hạng là lĩnh vực nhân tài có khoảng cách lớn nhất về mức độ quan trọng so với mức độ sẵn sàng, với 42% tổ chức được khảo sát cho biết rằng họ chưa sẵn sàng đối mặt với các thách thức của quá trình thay thế lãnh đạo. Tình trạng suy giảm về tinh thần làm việc của nhân viên và làn sóng nghỉ hưu có mối tương quan chặt chẽ với nhau. Một đội ngũ lãnh đạo và giám sát tài năng là động lực chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Do đó, điều quan trọng hơn bao giờ hết là doanh nghiệp phải lên kế hoạch quản lý kế thừa chi tiết – nhằm “lấp đầy” các vị trí lãnh đạo với những ứng viên tài năng và tận tụy nhất.

Quy trình lập kế hoạch kế nhiệm

Một chiến lược hoạch định nhân sự kế thừa hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống – bắt đầu từ việc đánh giá các yêu cầu kế nhiệm và thực hiện các chương trình phát triển hiệu quả cho đội ngũ lãnh đạo tương lai. Công tác đánh giá năng lực của đội ngũ kế thừa có ý nghĩa rất quan trọng – để có thể lên kế hoạch học tập và phát triển phù hợp. Trong quá trình này, ban lãnh đạo cấp cao, bộ phận nhân sự và các đơn vị kinh doanh khác nhau cần cùng hợp tác để xây dựng một giải pháp quản lý kế thừa tích hợp toàn diện – đáp ứng các yêu cầu của toàn bộ tổ chức. Để hiểu được quy trình lãnh đạo hiện tại và lập kế hoạch cải thiện sức mạnh của đội ngũ nhân tài tương lai, doanh nghiệp có thể xem xét quy trình hoạch định kế nhiệm theo trình tự sau:

Đánh giá nhu cầu

Trước tiên, doanh nghiệp cần nhắm mục tiêu vào các vị trí lãnh đạo quan trọng – tác động chủ yếu đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và thường bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực. Một phần của hoạt động đánh giá nhu cầu là hiểu được kỳ vọng của nhân viên đối với năng lực lãnh đạo hiệu quả – thông qua khảo sát và thu thập ý kiến từ lực lượng lao động. Các điểm dữ liệu bổ sung này cung cấp cơ sở thông tin cần thiết để ban lãnh đạo hình dung chi tiết “hồ sơ năng lực” của đội ngũ kế nhiệm.

Nghiên cứu nguồn cung

Phân tích lực lượng lao động có thể tiết lộ thông tin quan trọng về thành phần, hiệu suất và khả năng của các phân khúc lực lượng lãnh đạo hiện tại – cũng như nguồn nhân tài quản lý tương lai và “dấu ấn” văn hóa của tổ chức. Doanh nghiệp cần tìm hiểu đặc điểm nhân khẩu học của lực lượng lao động (ví dụ: tình trạng giám sát, khả năng đủ điều kiện nghỉ hưu, nhóm tuổi của lực lượng lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức lương, nhiệm kỳ, xếp hạng hiệu suất, v.v…), cũng như sự “sẵn có” của các kỹ năng quản lý mong muốn trong tổ chức và năng lực lãnh đạo cốt lõi. Công tác phân tích bổ sung cũng góp phần xác định các khía cạnh thiết yếu của văn hóa tổ chức, hệ thống chuẩn mực và quy trình làm việc để hiện thực hóa tầm nhìn chung.

Xác định khoảng trống

Để xác định những “lỗ hổng” kỹ năng, doanh nghiệp nên cân nhắc so sánh năng lực hiện tại của lực lượng lao động với các yêu cầu nhiệm vụ trong tương lai. Trong quá trình này, cần ưu tiên tính đến các vị trí có “nguy cơ cao” sẽ nghỉ hưu hoặc suy giảm chức năng lãnh đạo – cũng như sự xuất hiện của các kỹ năng quản lý/ chuyên môn mới.

Lập kế hoạch hành động

Sau khi xác định những khoảng trống cụ thể, doanh nghiệp nên xem xét lập kế hoạch kế nhiệm để giải quyết các vấn đề về kỹ năng và nguồn nhân lực – thông qua các chương trình đào tạo và phát triển. Những chương trình này cần tập trung vào việc xây dựng bộ kỹ năng lãnh đạo cốt lõi trong lực lượng lao động, cũng như chuyển giao kiến thức về thể chế cho đội ngũ quản lý tương lai. Để đảm bảo hiệu quả phát triển toàn diện, hoạt động đào tạo có thể kết hợp các hình thức học tập nhập vai, đào tạo chính thức/ không chính thức, coaching – mentoring và tư vấn nghề nghiệp.

Theo dõi và đo lường hiệu quả

Trong suốt quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá sự tiến bộ của đội ngũ kế thừa. Để làm điều này, cần xác định các chỉ số cho thấy tiến độ thực hiện các chương trình quản lý kế thừa (ví dụ: quy mô đội ngũ nhân tài, số lượng chương trình thực hiện, phản hồi của nhân viên, thời gian trung bình để thay thế các vị trí chủ chốt…).

Ví dụ thực tế về lập kế hoạch kế nhiệm

Một doanh nghiệp đứng trước tình trạng lo ngại về khả năng “đóng băng tuyển dụng” do cắt giảm ngân sách. Biện pháp này sẽ tác động đến các kế hoạch đưa nhân viên mới vào làm việc trong tương lai. Quản lý cấp cao yêu cầu Trưởng phòng nhân sự cung cấp các phân tích dữ liệu về lực lượng lao động – dựa trên dữ liệu nhân sự có sẵn trong Hệ thống Thông tin Nguồn nhân lực (HRIS) của cơ quan. Phân tích cho thấy hơn một nửa số nhân viên lãnh đạo và quản lý cấp cao sẽ đủ điều kiện nghỉ hưu trong vòng ba năm tới. Việc nghỉ hưu này sẽ dẫn đến sự chậm trễ đáng kể trong hoạt động triển khai các dự án chuyển đổi mới, đe dọa kết quả kinh doanh tổng thể. Giải pháp thuê ngoài không còn khả thi nữa do tình trạng “đóng băng tuyển dụng”.

Các cuộc thảo luận nội bộ tập trung vào việc tìm hiểu xem có bao nhiêu nhà quản lý cấp trung hiện tại sẽ sẵn sàng thay thế những lãnh đạo cấp cao đủ điều kiện nghỉ hưu đó trong tương lai gần. Nhóm quản lý cấp cao chỉ định bộ phận nhân sự phụ trách công tác này – cũng như thành lập một đội chuyên trách gồm nhân viên ở các cấp và bộ phận khác nhau. Nhiệm vụ chính của đội này là làm việc với các đơn vị kinh doanh và quản lý cấp cao để xác định và thực hiện chiến lược quản lý kế nhiệm phù hợp.

Nguyên tắc hàng đầu trong lập kế hoạch kế nhiệm

Làm thế nào để đào tạo người kế nhiệm tốt? Sau đây là nguyên tắc hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý:

Một quá trình liên tục

Nhiều công ty xem việc kế nhiệm giám đốc điều hành như  là sự kiện chỉ xảy ra một lần bởi sự ra đi đột ngột của giám đốc điều hành cũ hơn là một quá trình có cấu trúc chặt chẽ. Sự kế nhiệm do đó mà thường tác động trở lại, tách rời khỏi hệ thống rộng lớn hơn của sự phát triển lãnh đạo và quản lý tài năng. Cách tiếp cận này có những rủi ro đáng kể: các ứng cử viên có khả năng tốt có thể không đủ thời gian hay sự khuyến khích để làm việc trên một khu vực tiến bộ hơn, tài năng chưa được đánh bóng có thể bị bỏ qua, và các công ty có thể tổn hại danh tiếng nếu không  phát triển hàng ngũ quản lý của họ.

Lý tưởng nhất, kế hoạch kế nhiệm nên là một quá trình có cấu trúc được tiến hành nhiều năm gắn với sự phát triển khả năng lãnh đạo. Các giám đốc điều hành kế nhiệm sau đó trở thành kết quả của sáng kiến tích cực phát triển các ứng cử viên tiềm năng. Ví dụ, chủ tịch của một công ty Châu Á bổ nhiệm ba CEO tiềm năng cho vị trí của vị trí giám đốc điều hành, luân phiên  họ  trong một khoảng thời gian hai năm thông qua vai trò lãnh đạo quan trọng trong kinh doanh, hoạt động, và R&D. Một trong ba người sau đó đã bỏ nửa chừng, để lại hai người cạnh tranh cho chức vụ cao nhất.

Sự luân phiên là một cách tuyệt vời để tạo ra những khoảnh khắc liên tục bộc lộ các cơ hội học tập đặc biệt của ứng viên. Tuy nhiên, chỉ riêng bản thân luân phiên thôi thì chưa đủ. Một quá trình lãnh đạo – kế nhiệm nên là sự kết hợp phù hợp của các bài tập tại chỗ kéo dài cùng với huấn luyện, cố vấn, và các sáng kiến lãnh đạo phát triển thường xuyên khác. Các công ty áp dụng phương pháp này vẽ lên một kế hoạch phát triển cho từng ứng cử viên và cho nó vào việc xem xét tài năng quản lý hàng năm, cung cấp cơ hội cho các thông tin phản hồi hỗ trợ và xây dựng. Trong thực tế, việc lựa chọn của giám đốc điều hành mới là bước cuối cùng trong kế hoạch phát triển lãnh đạo một cách cá nhân và xây dựng cẩn thận phù hợp với các ứng cử viên CEO.

Nhìn về tương lai

Thông thường, các công ty quên đi khuôn mẫu tiêu chuẩn lựa chọn ứng cử viên của họ trong ánh sáng định hướng chiến lược trong tương lai của họ hoặc bối cảnh tổ chức. Nhiều người tập trung vào việc lựa chọn một giám đốc điều hành được cho là lý tưởng hơn là xem xét một hồ sơ CEO đúng đắn sẽ cho họ quyền ưu tiên gì trong những năm sắp tới. Vì vậy quá trình lập kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào thị trường và bối cảnh cạnh tranh, nơi mà vị CEO mới sẽ đối đầu sau khi cuộc bổ nhiệm. Ví dụ, một công ty xây dựng Mỹ La-tinh, bắt đầu bằng việc tiến hành xem xét lại chiến lược của từng doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của mình. Chỉ khi đã được hoàn thành, nó đã tạo ra một hồ sơ công việc CEO, sử dụng đầu ra của việc xem xét để xác định ai là phù hợp nhất để cung cấp chiến lược.

Nói rộng hơn, ba cụm các tiêu chí có thể giúp các công ty đánh giá các ứng cử viên tiềm năng: bí quyết, chẳng hạn như kiến thức kỹ thuật và kinh nghiệm ngành công nghiệp; kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như khả năng để thực hiện các chiến lược, quản lý thay đổi, hoặc truyền cảm hứng cho người khác; và các thuộc tính cá nhân, chẳng hạn như đặc điểm tính cách và giá trị. Những tiêu chí cần phù hợp với các chiến lược, công nghiệp, và yêu cầu tổ chức của doanh nghiệp trên, nói, một cái nhìn năm đến tám năm. Nhiệm vụ cho các CEO thay đổi với thời gian và những đội nhóm mà họ cùng làm việc. Các tiêu chí đánh giá, tốt nhất nên được thay đổi. Ví dụ, các phong cách lãnh đạo của một CEO trong một doanh nghiệp truyền thông nhấn mạnh một cách tiếp cận mạnh mẽ để cắt giảm chi phí và chữa cháy thông qua các cuộc khủng hoảng kinh tế.

Người kế nhiệm phải đối mặt với một tình huống khác nhau đáng kể đòi hỏi kỹ năng rất khác nhau, vì lợi nhuận đã tăng và một bối cảnh kinh tế thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn cho sự phát triển bền vững. Khi ngành công nghiệp và các tổ chức luôn luôn thay đổi và một viễn cảnh tươi mới dường như có thể có giá trị, nó thường quan trọng để bổ sung cho kênh liên lạc các ứng viên nội bộ với các ứng viên bên ngoài. Cũng giống như các nhu cầu của một sự thay đổi kinh doanh theo thời gian, do đó, thực hiện những phẩm chất cần thiết của ứng viên nội bộ cũng như các chương trình phát triển của một công ty sẽ mang lại hiệu quả. Vì vậy, cập nhật, so sánh và đối chiếu các hồ sơ của các ứng viên theo tiêu chí có liên quan thường xuyên là việc làm quan trọng. Đây không phải là khoa học khó khăn, tất nhiên, nhưng không có sự chặt chẽ và việc theo dõi nó rất dễ dàng để bỏ qua.

Ví dụ, bức tranh được vẽ ra bởi các triển lãm có thể kích thích một thảo luận phong phú về tầm quan trọng vào phát triển kinh doanh trong những điểm mạnh và điểm yếu tự nhiên của các ứng cử viên, cũng như các tiến bộ mà họ đang làm để cải thiện chúng. Ứng cử viên khác có thể được phát triển các hồ sơ khác nhau. Thường xuyên xem xét những thay đổi này sẽ giúp công ty đảm bảo rằng quá trình kế nhiệm đang được tìm kiếm đầy đủ.

Xu hướng kế nhiệm

Nhiều thành kiến thường được đưa ra về kế hoạch kế nhiệm CEO, và kết quả của họ là việc bổ nhiệm thường quá tập trung vào một nhân vật đặc biệt. Như chúng ta đã biết, việc ra quyết định là thiên vị. Có ba thành kiến có vẻ phổ biến nhất trong bối cảnh của việc kế nhiệm CEO. CEO bị ảnh hưởng bởi MOM (“cá nhân hóa”) người tiền nhiệm cố gắng phát triển một bản sao của chính mình. Công ty truyền thống dưới ảnh hưởng của xu hướng phá hoại có ý thức hay vô thức làm suy yếu quá trình này bằng cách thúc đẩy một ứng viên có thể không sẵn sàng cho công việc  quan trọng việc này sẽ kéo dài sự thống trị của giám đốc điều hành hiện tại.

Trái với những gì bạn có thể kết luận từ tất cả điều này, dẫn đầu trong  sự phát triển (mặc dù không chọn) các nhà lãnh đạo tiếp theo sẽ được chọn  bởi các giám đốc điều hành hiện tại, chứ không phải bởi các hội đồng, hội đồng thẩm định, hoặc các chuyên gia bên ngoài. Sự hiểu biết rõ ràng của người đương nhiệm về chiến lược của công ty và những tác động của nó đối với nhiệm vụ của người kế nhiệm (mong đợi của các cổ đông, cũng như những gì kết quả đạt được, khi nào, với các tiêu chuẩn được đặt ra) tạo ra vai trò duy nhất cho họ trong việc phát triển kế thừa tiếp theo.

Cách tiếp cận này khuyến khích các giám đốc điều hành để suy nghĩ về lâu về dài và để “đảo ngược”, một kế hoạch để tạo ra một di sản bằng cách hành động như một người quản lý cho các thế hệ tiếp theo. Nói như vậy là, các công ty phải làm việc chăm chỉ để loại bỏ thành kiến và sự vô danh bằng cách thể chế hóa nó. Một lực lượng đặc nhiệm (có thể bao gồm CEO, người đứng đầu về nhân sự và các thành viên hội đồng quản trị được lựa chọn) nên thường xuyên xem xét các tiêu chí để lựa chọn những ứng viên nội bộ, đánh giá hoặc tái đánh giá các ứng cử viên đã được sàng lọc trước đó, cung cấp ý kiến phản hồi cho các ứng viên, phát triển và thực hiện kế hoạch cho nhu cầu phát triển của họ.

Các lực lượng đặc nhiệm cần phải xác định các tiêu chí đánh giá thích hợp trước tiên, hơn là làm biến đổi những tiêu chí này cho phù hợp với sự nghèo nàn của các ứng viên sẵn có và phải đảm bảo rằng các ứng viên thành viên ẩn danh và độc lập. Việc đánh giá kết quả phải là tổng thể của các đánh giá cá nhân.

Đi từ trên xuống

Các nhà lãnh đạo cấp cao trong toàn tổ chức – bao gồm các thành viên cụ thể của nhóm điều hành và bộ phận nhân sự – cần phải tham gia trực tiếp trong suốt quy trình thực hiện chiến lược quản lý kế thừa. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao đóng vai trò cung cấp quan điểm từ kinh nghiệm của chính mình, cùng những hiểu biết kinh doanh quan trọng để xác định đội ngũ lãnh đạo tương lai. Chiến lược quản lý kế thừa cần nghiên cứu phương pháp khuyến khích tinh thần gắn bó và cam kết đối với các nhà lãnh đạo tương lai. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên xem xét phương pháp làm việc với nhóm lãnh đạo hiện tại – những người có thể chống lại các nỗ lực quản lý kế nhiệm do hạn chế về ngân sách và thời gian.

Tích hợp với chiến lược nhân tài

Hoạt động lập kế hoạch kế nhiệm không thể phát triển thành các chương trình nhân sự độc lập – nhưng cần được tích hợp trong chiến lược quản lý nhân tài chung của cơ quan. Lấy ví dụ: một quy trình quản lý kế thừa toàn diện có thể bao gồm các đánh giá thường xuyên về lực lượng lao động để xác định quy mô của hệ thống lãnh đạo, khoảng trống kỹ năng quan trọng tiềm ẩn, các chỉ số quản lý hiệu suất cho đội ngũ quản lý tương lai, cùng các cơ hội phát triển thông qua giao việc, thực tế huấn luyện công việc, đào tạo, cố vấn, tự nghiên cứu, tư vấn nghề nghiệp…

Dưới đây là minh họa về cách tiếp cận trong quản lý kế thừa – thông qua khung quản lý nhân tài tích hợp; trong đó, công tác hoạch định kế nhiệm được liên kết trực tiếp với tìm nguồn cung ứng và tuyển dụng, lập kế hoạch và chiến lược nhân tài, quản lý hiệu suất và lương thưởng. Quản lý năng lực (competency management) là trọng tâm của mô hình này, nói lên tầm quan trọng của việc phát triển các năng lực lãnh đạo quan trọng đối với sứ mệnh tổ chức.

Ứng dụng phân tích dữ liệu

Để xác định chiến lược quản lý kế thừa, doanh nghiệp nên xem xét triển khai phân tích lực lượng lao động để xem xét dữ liệu về tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất và “khoảng trống” kỹ năng. Phân tích dự đoán có thể hỗ trợ xác định các khoảng trống lãnh đạo tiềm năng từ sớm, cũng như những nhân viên đủ điều kiện đưa vào quy trình phát triển lãnh đạo. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể phân tích những thay đổi dự kiến trong yêu cầu sứ mệnh chung – hoặc những cập nhật về công nghệ và các xu hướng khác có thể ảnh hưởng đến phạm vi năng lực lãnh đạo trong tương lai như thế nào.

Thực thi và đánh giá liên tục

Hoạch định nhân sự kế thừa là một quá trình diễn ra liên tục. Doanh nghiệp nên theo dõi hoạt động lập kế hoạch kế nhiệm định kỳ – để xác định mức độ phù hợp đối với các ưu tiên của tổ chức ở hiện tại và tương lai. Chiến lược quản lý kế thừa phải đủ linh hoạt để được tinh chỉnh phù hợp với những thay đổi của thị trường, tổ chức hoặc con người.

Sai lầm cần tránh trong lập kế hoạch kế nhiệm

Đánh giá thiếu công tâm

Ở vai trò lãnh đạo, không có gì là lạ nếu bạn có mối quan hệ tích cực hơn với một số nhân viên. Tuy nhiên, chủ nghĩa thiên vị có thể làm lu mờ khả năng phán đoán – khiến doanh nghiệp phạm sai lầm khi hoạch định nhân sự kế thừa.

Không đặt tiêu chí đo lường cụ thể

Việc kết hợp nhiều nguồn dữ liệu vào công tác quản lý kế thừa – bao gồm đánh giá năng lực lãnh đạo, phản hồi 360 độ, hồ sơ nhân cách – là cần thiết để hình thành cái nhìn toàn diện về mức độ thích hợp của ứng viên tiềm năng.

Bỏ qua cảm xúc của nhân viên

Mọi nhân viên đều xứng đáng được giải thích tại sao họ không có trong danh sách ứng viên kế thừa. Một phần của việc đạt được sự minh bạch trong lập kế hoạch kế nhiệm là đảm bảo mọi người hiểu rõ lý do tại sao đưa ra quyết định như vậy.

“Cạnh tranh hóa” quá trình lập kế hoạch kế nhiệm

Mục đích sau cùng của quản lý kế thừa là đặt đúng người vào đúng vị trí. Đó không phải là một cuộc thi hay “so tài” cái tôi của từng cá nhân.
Ở cương vị quản lý, bạn phải luôn trung thực với từng ứng viên – cũng như nhắc nhớ họ rằng kết quả cuối cùng sẽ dựa trên mức độ đáp ứng tốt nhất các mục tiêu và yêu cầu của doanh nghiệp.

Giữ bí mật về quy trình tuyển chọn

Tính minh bạch giúp củng cố lòng tin của nhân viên đối với cả công ty và quá trình lập kế hoạch kế nhiệm. Bằng cách truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và hoạt động liên quan, cấo quản lý có thể giúp mọi thành viên hiểu được sự cần thiết phải có mục tiêu – cũng như khuyến khích nhân viên tích cực tham gia vào quy trình này.

Đo lường hiệu quả công tác lập kế hoạch kế nhiệm

Hoạch định nhân sự kế thừa là quá trình tổng hợp nhiều giai đoạn khác nhau – từ tuyển dụng nhân viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, đến quản lý và phát triển họ theo mục tiêu kinh doanh chung. Do đó, kết quả cuối cùng nên được rút tỉa từ việc đánh giá hiệu quả từng giai đoạn. Để thực hiện công tác đo lường này, doanh nghiệp có thể ứng dụng kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng (BSC) – với mỗi góc độ đại diện cho một khía cạnh quan trọng cần được đánh giá.

Trong chiến lược cho sự phát triển, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch dự phòng cho việc phát triển lãnh đạo. Việc tìm kiếm để đào tạo một đội ngũ lãnh đạo kế nghiệp tài năng ngay từ sớm là một hành động khôn ngoan.

Khát vọng cống hiến

Năng lực của một ứng viên kế nhiệm tiềm năng được đánh giá dựa trên khả năng làm việc và kinh nghiệm chuyên môn. Tham số trên là một phần trong việc xác định khả năng lãnh đạo nhưng như thế là chưa đủ, hãy nhìn xa hơn vượt ra ngoài năng lực. Cần có thêm cái nhìn khác về tố chất lãnh đạo cũng như khát vọng cống hiến từ đó có cái nhìn tổng thể hơn về khả năng cần có. Tố chất lãnh đạo không phải ai cũng có, có những cá nhân với năng lực xuất sắc nhưng lại không sở hữu khả năng lãnh đạo. Những người này có xu hướng thực hiện tốt công việc được giao hơn là chỉ đạo công việc hay nói cách khác họ không có tố chất làm “sếp".
 
Mức độ ràng buộc

Một cá nhân tiềm năng chính là mục tiêu chính trong sự phát triển của họ, là sự tiến lên của tổ chức về mọi mặt. Không ngại đóng góp cho những cải tiến nằm ngoài trách nhiệm cũng được xem là điểm cộng cho khả năng lãnh đạo.
 
Chủ động tham gia giải quyết vấn đề

Trong tổ chức sẽ dễ dàng tìm thấy dạng cá nhân bị động trong việc giải quyết các vấn đề cấp bách, họ thường có xu hướng chờ đợi trước khi bị buộc phải tham gia vào vấn đề. Sẽ có số ít người có sự chủ động đưa ra phướng hướng và đồng hành xuyên suốt trong giải quyết khó khăn.
 
Có tinh thần trách nhiệm

Những  người có khả năng chịu trách nhiệm về những sự cố là những người tiềm ẩn khả năng lãnh đạo. Sự quyết đoán chính là một trong những tính cách mà một lãnh đạo buộc phải có. Kèm theo đó là việc tin tưởng vào những quyết định của mình dù đúng hay sai cũng như chịu trách nhiệm với những quyết định ấy.

Khả năng chịu áp lực và tính đa nhiệm

Các nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với những bận rộn của công việc và việc họ phải gánh vác trách nhiệm của nhiều vấn đề là lẽ dĩ nhiên. Một thử thách nhỏ cho những ứng viên lãnh đạo tiềm năng là giao thêm trách nhiệm và buộc họ phải hoàn thành trong giới hạn cho phép. Cách họ ứng xử với điều này cũng cho thấy được khả năng bình tĩnh trong giải quyết đa vấn đề.
 
Trí tuệ cảm xúc

Một người lãnh đạo không chỉ cần thiết khả năng điều hành, hoạch địch các chiến lược phát triển cho doanh nghiệp mà còn là một người mang đầy xúc cảm.  Hãy quan sát cách giao tiếp, duy trì mối quan hệ để có thể đánh giá được phần nào khả năng kết nối với mọi người.
 
Khả năng giao tiếp xuất sắc

Phong thái lãnh đạo cũng được thể hiện qua kỹ năng giao tiếp, khả năng truyền tải thông tin đến trong và ngoài tổ chức. Một ứng viên tiềm năng cần sự đĩnh đạc điềm tĩnh nhưng cũng là người có khả năng thu hút hay thuyết phục người khác.

Khởi động quá trình xây dựng đội ngũ kế thừa tại doanh nghiệp

Chủ động xây dựng kế hoạch

Đôi khi, bạn sẽ biết rõ trước nếu một thành viên trong nhóm khó thay thế, ví dụ như các cấp quản lý, leader sẽ rời công ty – nghỉ hưu theo kế hoạch, và bạn có kế hoạch cho việc đó từ sớm. Nhưng đôi khi, bạn sẽ bị mất cảnh giác bởi sự rời đi đột ngột của những vị trí và có khả năng khiến cho cấp dưới bị mất phương hướng. Đó là lý do tại sao bạn cần một kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa ngay bây giờ. Đầu tiên, hãy xem xét tất cả các vai trò chính trong nhóm của mình và trả lời hai câu hỏi sau:

Điều gì có tác động hàng ngày của vị trí X đối với công ty hoặc bộ phận của của mình?

Nếu người hiện đang ở vị trí X rời đi, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào?

Xác định ứng viên kế thừa

Khi bạn đã liệu và xử lí được những hiệu ứng không mong muốn mà sự ra đi của một số nhân viên có thể gây ra, hãy chọn các thành viên trong nhóm có khả năng thay thế các vị trí đó. Đây là bước quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ kế thừa.

Hãy đặt câu hỏi như sau:

Nếu chúng tôi tuyển dụng cho vị trí X trong nội bộ, nhân viên nào sẽ là ứng cử viên mạnh nhất để bước vào vai trò này?

Những ứng viên đó cần được đào tạo và phát triển? Và, nếu vậy, đào tạo như thế nào?

Đôi khi người kế thừa cho một vai trò có thể là người cấp dưới gần nhất trong sơ đồ tổ chức, ví dụ như phó phòng có khả năng kế thừa vị trí trưởng phòng. Đôi khi đó có thể là những người khác với tiềm năng và triển vọng hơn. Bất kể chức danh của họ tỏng công ty thế nào, họ cũng có khả năng kế thừa một vị trí cấp cao hơn.

Nhưng ở vị trí quản lý và là người xây dựng đội ngũ kế thừa, thì bạn phải quan tâm đến định hướng và mục tiêu công việc tiếp theo của những người bạn chọn. Bạn có thể có một số ý tưởng về một vài thành viên trong nhóm nhất định cho các vai trò quản lý cấp cao, nhưng sẽ không ai dám khẳng định rằng các thành viên này sẽ đồng ý và chấp nhận lời đề nghị này một khi nó được đưa ra cho họ? Nếu bạn chưa định hướng, hãy nói chuyện với những nhân viên này về cách họ nhìn nhận tương lai nghề nghiệp của họ trước khi đưa ra lựa chọn kế nhiệm của bạn.

Hãy cho họ biết

Trong các cuộc họp riêng, hãy giải thích cho từng người được bạn chọn lựa rằng họ đang ở trong kế hoạch kế thừa của bạn, nói cách khác là chọn ra cho các vị trí có tầm quan trọng cao hơn. Tuy nhiên, cũng hãy để cho ứng viên biết rằng điều này không có tính chắc chắn, và tình hình có thể thay đổi do hoàn cảnh mà công ty hoặc chính các ứng viên kế thừa gặp phải.

Đẩy mạnh nỗ lực phát triển chuyên nghiệp

Lý tưởng nhất là bạn đã đầu tư vào sự phát triển chuyên nghiệp của những người bạn chọn làm lựa chọn kế thừa. Bây giờ sự chuẩn bị cần phải được tăng cường. Luân chuyển công việc là một cách tốt để giúp ứng viên của bạn có thêm kiến ​​thức và kinh nghiệm. Và kết nối họ với những người cố vấn có thể tăng cường khả năng của họ trong lĩnh vực quan trọng của kỹ năng mềm: Các nhà lãnh đạo giỏi nhất có kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ, như sự đồng cảm và ngoại giao.

Thực hiện chạy thử kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa của bạn

Đừng chờ cho đến khi có một cuộc khủng hoảng nhân sự để kiểm tra xem một nhân viên có khả năng phù hợp để đảm nhận vai trò cao cấp hơn không. Nên có một người kế thừa tiềm năng đảm nhận một số công việc và trách nhiệm của một người quản lý cấp cao – người mà có thể đang trong kỳ nghỉ phép. Việc đào tạo nhân viên này sẽ giúp cho anh ấy hoặc cô ấy có được kinh nghiệm quý báu và được đánh giá cao cơ hội thăng tiến. Và bạn có thể đánh giá xem kỹ năng nào mà người đó cần được đào tạo và phát triển bổ sung để phù hợp với vị trí này.

Tích hợp kế hoạch kế thừa vào chiến lược tuyển dụng

Khi bạn đã xác định nhân viên là người kế thừa cho các vai trò quan trọng trong tổ chức của mình, hãy lưu ý đến bất kỳ khoảng trống tài năng nào họ sẽ bỏ lại nếu họ kế thừa vị trí khác. Điều đó có thể giúp bạn xác định tập trung nỗ lực tuyển dụng vào vị trí nào trong tương lai. Đây chính là lí do bạn cần phải tích hợp kế hoạch kế thừa vào chiến lược tuyển dụng.

Nghĩ về người kế thừa của chính bạn

Nếu bạn đang suy nghĩ và quyết định đến việc bắt đầu một vị trí ở một môi trường khác hoặc về hưu, thậm chí vai trò của bạn một ngày nào đó có thể yêu cầu san lấp; khi lập kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cho tổ chức của bạn, hãy chắc chắn bao gồm vị trí của riêng bạn. Một ngày nào đó sẽ có một nhân viên thay thế vị trí của chính bạn? Và bạn có thể làm gì, bắt đầu từ bây giờ, hãy giúp người đó chuẩn bị cho quá trình đào tạo và phát triển!

Nhân viên không phải là tài sản cố định của tổ chức – và những thay đổi trong đội hình của doanh nghiệp là không thể tránh khỏi. Không phải lúc nào bạn cũng có thể dự đoán được một nhân viên cấp cao hoặc một người có năng lực sẽ rời khỏi công ty. Nhưng thông qua kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa, bạn có thể mở đường cho sự phát triển bền vững, điều này rất quan trọng đối với tương lai của chính doanh nghiệp.

Xác định người nắm kiến thức và thông tin

Có thể có nhiều vị trí chủ chốt trong tổ chức của bạn, ở nhiều cấp độ. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần phải có kế hoạch chuyển giao kiến thức và thông tin cụ thể. Có hai phần việc:

    Lập kế hoạch để duy trì, giữ lại những người tốt nhất trong tổ chức, và đảm bảo có ứng viên nội bộ để sẵn sàng bước vào tiếp quản vị trí đó.
    Lập kế hoạch cho người kế nhiệm, cung cấp nguồn nhân lực cần thiết để đạt được kết quả kinh doanh.

Kế hoạch duy trì

Thường thì quá trình chuyển đổi mượt mà cho một công việc => sẽ xảy ra khi bạn sử dụng và thúc đẩy từ bên trong.

    Những người vào vai trò mới đã quen thuộc với công ty của bạn.
    Anh ta hoặc cô ấy đã biết nhân viên và hoạt động của doanh nghiệp
    Nhờ đó có thể tập trung ngay vào các chi tiết của công việc.

Đây có thể là một chiến lược tuyệt vời, miễn là những người được thăng chức đã được trao đủ cơ hội để phát triển các kỹ năng cần thiết để giữ các vị trí chủ chốt. Hãy chắc chắn rằng bạn có các chiến lược, chương trình, và các chính sách hỗ trợ liên tục cho việc phát triển lãnh đạo.

Dưới đây là một số hướng dẫn giúp bạn giữ chân nhân viên:

    Bạn cần giữ cam kết vào việc phát triển nhân viên.

    Sử dụng lộ trình đào tạo – giúp nhân viên mới làm quen với công ty của bạn, cho phép họ phát triển toàn diện hơn khi làm việc tại công ty.

    Thiết lập các cơ hội thăng tiến – Thông báo cho nhân sự biết bạn ưu tiên bổ nhiệm từ bên trong tổ chức, và cam kết với chính sách này.

    Ghi nhận năng lực và đóng góp – Phù hợp với các kỹ năng và lợi ích của nhân viên với vai trò mà họ đảm nhiệm.

    Thúc đẩy động lực nhân viên – Xác định động lực cơ bản của nhân sự, và phát triển các chương trình đem lại cho họ những gì họ muốn.

    Sử dụng phần thưởng – Hiểu những gì đội của bạn thích để công nhận, và sau đó trao cho họ.

    Thực hiện phỏng vấn người nghỉ việc – Khi một người ra đi, hỏi tại sao, và sau đó tìm kiếm các các cơ hội để cải thiện.

Giữ lại những nhân sự tốt, càng có nhiều nhân sự tốt, bạn càng chuyển giao được kiến thức và giữ nó trong tổ chức của bạn.

Kế hoạch cho sự thành công

Để tạo ra một kế hoạch tiếp theo, bạn sẽ cần một chiến lược sâu sắc và liên tục để xác định và phát triển nhân tài. Bạn cần đảm bảo sự kế nhiệm liên tục cho tất cả các vị trí chủ chốt. Khi bạn có một kế hoạch kế nhiệm tốt, bạn có thể đảm bảo rằng bạn có những người ở vị trí để đạt được kết quả mong muốn, ngay cả khi những người chủ chốt ra đi. Trong khi mọi kế hoạch được tùy chỉnh để phù hợp với chỉ đạo của tổ chức, bạn có thể làm theo các hướng dẫn để tạo ra kế hoạch này:

Chuẩn bị quản lý kế nhiệm từ bên trong

Trước khi bạn bắt đầu, hãy chắc chắn rằng bạn có được sự hỗ trợ của quản lý cấp trên cho kế hoạch kế nhiệm của bạn. Bất kể những ai phát triển kế hoạch, điều quan trọng là giám đốc điều hành cấp cao sẽ xác nhận nó. Điều này đảm bảo rằng trọng tâm phát triển sẽ được chia sẻ trong toàn tổ chức.

Xác định các chuyên gia và vị trí chủ chốt

Có ai làm chiến lược và có kiến thức cụ thể trong các lĩnh vực quan trọng hay không?

    Khi có một vấn đề, người nào được tham khảo ý kiến đầu tiên?

    Ai biết được lịch sử và thực tiễn của công ty?

    Ai đang làm công tác chuyên môn cao?

    Ai có kỹ năng thiết lập đặc biệt?

    Nếu vị trí bị trống, nó có làm tổn thương đáng kể cho doanh nghiệp của bạn?

    Vị trí rất khó để phụ trách, bởi vì họ cần chuyên môn cụ thể hoặc một mức độ cao của kiến thức và kinh nghiệm?

    Những vị trí này có nhiều ứng viên trên một thị trường lao động hay không?

Xác định khả năng và kiến thức quan trọng

Những gì người giữ vị trí chủ chốt biết, hoặc biết làm thế nào để làm cho công việc của họ độc đáo và đặc biệt?

    Nhìn vào các kiến thức, kỹ năng, và khả năng cần thiết cho vị trí quan trọng mà bạn đã xác định.

    Xác định năng lực.

    Xem xét và cải thiện các mô tả công việc cho những vị trí đó.

    Xác định cụ thể hoạt động được khen thưởng và công nhận.

Xác định các ứng cử viên tiếp theo

Người trong công ty của bạn có tiềm năng để bước vào những vị trí quan trọng?

    Cuộc trò chuyện thường xuyên với nhân viên về kế nhiệm. Bằng cách: Yêu cầu mỗi người nói về tham vọng nghề nghiệp và mục tiêu phát triển năng lực của mình.

    Tạo một danh  mục kỹ năng về sở thích và năng lực mà bạn đã phát hiện và ghi trong các bước trên.

    Tạo một quá trình tham gia  cho các vị trí.

    Đánh giá hiệu suất.

    Sử dụng thông tin phản hồi

    Kiểm tra năng khiếu cá  nhân của nhân viên.

    Xem xét phát triển các bài kiểm tra, bài tập và các cuộc phỏng vấn để xác định ứng viên phù hợp.

Mẹo 1:

Hãy xem xét:

Thường xuyên có những cuộc đàm thoại với những người đã ở vị trí chủ chốt.

Một kế hoạch tốt có thể bao gồm

    Đánh giá về những vị trí chủ chốt có thể bị trống.

    Hãy hỏi những người chủ chốt của bạn về mục tiêu phát triển sự nghiệp của họ,

    Và nếu bạn có thể,

        Nói về kế hoạch nghỉ hưu.

        Kế hoạch để di chuyển trên.

    Tuy nhiên, khi bạn làm điều này, hãy chắc chắn rằng bạn đang tinh tế trong cách làm, và không gây ra những hiểu nhầm tai hại.

Kế hoạch chuyển giao kiến thức

Làm thế nào người kế nhiệm tiềm năng sẽ tìm hiểu các thông tin chuyên ngành mà họ cần? Dưới đây là một số ý tưởng:

    Tư vấn
    Phỏng vấn.
    Hỗ trợ công việc.
    Chia sẻ công việc.
    Luân chuyển công việc.
    Làm việc theo nhóm – Đào tạo chéo
    Đào tạo từ một người về hưu.
    Bài tập dài.
    Hành động tại vị trí.
    Đào tạo chính quy.

Đánh giá

Làm thế nào biết bản kế hoạch kế nhiệm của bạn được “thực thi hiệu quả”?

    Giám sát số liệu như sau:

        Số người tuyển dụng cho các vị trí quan trọng.

        Ngày bổ nhiệm vào vị trí chủ chốt.

        Tình trạng bỏ việc ở các vị trí chủ chốt.

        Việc tham gia vào các chương trình phát triển.

    Bao nhiêu phòng ban có kế hoạch kế nhiệm tại chỗ?

    Người mới có nhanh chóng đạt hiệu quả trong công việc của mình hay không?

    Có bao nhiêu người kế nhiệm tiềm năng?

Kế hoạch kế nhiệm là một công cụ quan trọng để giúp đảm bảo rằng tổ chức của bạn giữ được kiến thức và kỹ năng quan trọng.

Điều này đảm bảo

    Hoạt động bình thưởng và ổn định trong thời gian dài.
    Giảm chi phí đào tạo và sự hao tốn thời gian.

Khi bạn biết những người nắm giữ các thông tin cần thiết trong kinh doanh của bạn, bạn có thể lên kế hoạch cho một luân chuyển trơn tru và giữ được kiến thức cho người kế thừa của họ.

Kinh nghiệm về công ty là rất quan trọng đối với người kế nhiệm, và kế hoạch kế nhiệm thích hợp có thể giúp tổ chức của bạn duy trì các chức năng chính và các mối quan hệ, giúp không nảy sinh vấn đề khi có người đến và đi.

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Mã bảo mật   
online
  • Kinh doanh

    Quản lý kinh doanh

    0982.55.66.97

    info@wasit.com.vn

    Kinh doanh 01

    0923.886.191

    sales@wasit.com.vn

    Kinh doanh 02

    02873.070.799

    sales01@wasit.com.vn

  • Kỹ thuật

    Kỹ thuật lỗi

    0923.886.191

    support@wasit.com.vn

    Kỹ thuật tư vấn

    0923.886.191

    kythuat@wasit.com.vn

    Kỹ thuật triểu khai

    02873.070.799

    kythuat@wasit.com.vn

Thống kê
  • Đang truy cập57
  • Máy chủ tìm kiếm2
  • Khách viếng thăm55
  • Hôm nay531
  • Tháng hiện tại629,297
  • Tổng lượt truy cập44,065,765
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây